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Jürgen Klopp wird neuer Bundestrainer, und das Handelsblatt hat den Wechsel zum Anlass genommen, sieben Führungslehren aus seiner Karriere herauszuarbeiten – von emotionalem Charisma über das Erkennen von Talent bis hin zu Humor als Führungsstärke. Die Aufstellung ist lesenswert, greift für Kommunikationsverantwortliche aber an einer entscheidenden Stelle zu kurz: Sie beschreibt, wie Klopp führt, und lässt aus, was passiert, wenn eine derart aufgeladene Personenmarke eine Entscheidung trifft, die das eigene Publikum nicht erwartet hat. Beim Engagement im Red-Bull-Netzwerk war dieser Mechanismus in aller Deutlichkeit zu beobachten, und er wirkt in Unternehmen genauso wie im Profifußball.
Identifikationsfiguren sind keine freien Akteure mehr
Klopp hat sich über eineinhalb Jahrzehnte als Trainer positioniert, der Zuversicht ausstrahlt, nahbar ist und Spieler entwickelt, statt Stars zu kaufen. Medien, Fans und Öffentlichkeit haben diese Haltung bereitwillig aufgenommen und zu einem konsistenten Bild verdichtet: Klopp als Gegenentwurf zum kommerzialisierten Fußball. Dieses Bild traf zu, lag aber längst nicht mehr allein in seiner Hand, denn wer zur Identifikationsfigur wird, gibt einen Teil der Deutungshoheit über das eigene Image an die kollektive Erwartung derer ab, die sich mit ihm identifizieren. Als er sich für die globale Rolle im Red-Bull-Netzwerk entschied – weit weg von der Seitenlinie, in einem Umfeld, das viele seiner Anhänger als Kommerzialisierung lesen –, prallte diese Entscheidung auf ein Bild, das die Öffentlichkeit bereits fertig geformt hatte. Solange keine eigene Erklärung das Framing setzte, füllten Fremderzählungen die Lücke, und die Enttäuschung war aus Kommunikationssicht strukturell angelegt.
Für Führungskräfte in Unternehmen gilt derselbe Mechanismus. Eine Geschäftsführerin, die jahrelang für nachhaltige Unternehmensführung eingetreten ist und dann eine Partnerschaft mit einem Unternehmen eingeht, das die Öffentlichkeit anders einordnet, erlebt dieselbe Reaktion, auch wenn ihre Entscheidung inhaltlich gut begründet ist. Die persönliche Marke schützt in solchen Momenten niemanden; sie erhöht die Erwartung an Konsistenz und damit die Fallhöhe bei jeder wahrgenommenen Abweichung. Eine Markenpositionierung, die auf eine Person zuläuft, ist deshalb immer auch eine Wette darauf, dass künftige Entscheidungen zum aufgebauten Bild passen – oder dass jemand sie erklärt, bevor andere damit anfangen. Der Abstand zwischen öffentlich vertretener Haltung und tatsächlichem Handeln ist dabei der empfindlichste Punkt, weil Glaubwürdigkeit sich nicht verordnen lässt und in solchen Momenten schneller erodiert, als sie sich wieder aufbauen lässt.
Der Zeitpunkt der Kommunikation entscheidet über den Spielraum
Der typische Fehler in solchen Lagen liegt selten in der Botschaft; er liegt darin, dass die Pressestelle oder die externe Beratung die Sprachregelung erst abstimmt, wenn der erste öffentliche Gegenwind sichtbar ist – wenn Medien berichten, Fans kommentieren und die ersten Deutungen des Schritts kursieren. Wer zu diesem Zeitpunkt erklärt, erklärt sich gegen etablierte Fremderzählungen, und jede Gegendarstellung muss zuerst das bestehende Bild beschädigen, bevor sie das eigene aufbauen kann. Das kostet Zeit, Aufmerksamkeit und Glaubwürdigkeit, die bei einer vorbereiteten Kommunikation gar nicht erst verloren gehen. Dieselbe Mechanik zeigt sich in der politischen Kommunikation, wo derjenige, der zu spät kommuniziert, die Bühne verliert, weil andere sie in der Zwischenzeit besetzt haben.
Im Vorfeld des Red-Bull-Engagements wäre es Aufgabe der Pressestelle gewesen, eine Sprachregelung zu entwickeln, die drei Fragen beantwortet: wie die neue Aufgabe zur bisherigen Haltung passt, welche Kontinuität darin steckt und was Klopp in diesem Lebensabschnitt persönlich antreibt. Diese Erklärung hätte vor der Bekanntgabe stehen müssen, bevor Medien und Anhänger die Lücke selbst füllen. Wenn intern noch diskutiert wird, wie ein Schritt nach außen begründet werden soll, während extern bereits Gerüchte kursieren, ist das Zeitfenster für eigenes Framing praktisch geschlossen. Als Prüfung taugt ein einfacher Satz: Wer die neue Rolle oder die neue Partnerschaft nicht in einem Satz schlüssig begründen kann, sollte mit der Bekanntgabe warten, bis er es kann.
Strategische Unternehmenskommunikation braucht eine Konsistenzprüfung vor der Bekanntgabe
Für Kommunikationsverantwortliche folgt daraus eine Aufgabe, die im Tagesgeschäft regelmäßig übersprungen wird: Jeder öffentlich sichtbare Schritt einer Führungspersönlichkeit mit ausgeprägter persönlicher Marke gehört vor der Bekanntgabe auf Konsistenz zur bisher vertretenen Haltung geprüft. In der Praxis scheitert das meist an der Reihenfolge, weil die inhaltliche Entscheidung schon gefallen ist, wenn die Kommunikationsleitung einbezogen wird. Die Beratung läuft dann rückwärts und beantwortet nur noch die Frage, wie sich begründen lässt, was ohnehin feststeht. Wer erst in diesem Moment gestalten darf, betreibt Reputationsmanagement unter Zeitdruck, und das Ergebnis ist regelmäßig eine Erklärung, die defensiv klingt, weil sie es ist.
Die Frage vor einer solchen Entscheidung lautet deshalb weniger „Wie kommunizieren wir das?“ als „Ist für unser Publikum nachvollziehbar, warum das zu uns passt?“. Lässt sich darauf keine Antwort geben, die ohne weitere Erläuterung auskommt, ist entweder die Entscheidung noch nicht zu Ende gedacht oder die Kommunikationsstrategie fehlt, und beides rechtfertigt es, die Bekanntgabe zu verschieben. In der Krisenkommunikation ist dieser Reflex längst etabliert, weil dort jeder weiß, was ein unabgestimmter erster Satz kostet; bei planbaren, positiv gemeinten Ankündigungen fehlt er häufig, obwohl die Wirkung dieselbe ist. Die Geschäftsführung, die eine Sprachregelung freigibt, bevor die erste Anfrage eintrifft, kauft sich damit einen Spielraum, den sie später nicht mehr herstellen kann.
Executive Positioning verlangt laufende Pflege des öffentlichen Bildes
Das Handelsblatt benennt Führungsqualitäten, die sich gut auf die Wirtschaft übertragen lassen: Ehrlichkeit als Vertrauenswährung, den richtigen Zeitpunkt für den Abgang, die Förderung unentdeckter Talente und die Rolle der Identifikationsfigur. Auch die Lehre zur Selbstbestimmung trifft zu, wonach Klopp sich bewusst gegen die erwartete Karrierestufe entschieden hat. Der Blick bleibt allerdings bei der inhaltlichen Entscheidung stehen und analysiert nicht, was daraus kommunikativ folgt, obwohl genau an dieser Stelle der Unterschied zwischen einer gelungenen und einer teuren Entscheidung entsteht. Für Führungskräfte, die ihre Sichtbarkeit strategisch aufbauen, ist das die interessantere Ebene, weil Charisma sich schlecht kopieren lässt, ein sauber vorbereiteter Kommunikationsprozess dagegen sehr wohl.
Thought Leadership mit Substanz heißt, eine begründete Haltung öffentlich zu vertreten und dabei erklärbar zu bleiben, auch wenn eine Entscheidung auf den ersten Blick aus der Reihe fällt. Das setzt voraus, dass Führungskraft und Kommunikationsverantwortliche gemeinsam wissen, welches Bild in der Öffentlichkeit existiert, welche Erwartungen daran hängen und wann eine neue Entscheidung dieses Bild berührt. Executive Positioning bleibt deshalb eine laufende Aufgabe: das eigene Profil schärfen, Entscheidungen kommunikativ vorbereiten und Erklärungslücken schließen, bevor andere sie füllen. Welche Schritte dabei in welcher Reihenfolge greifen, ist im Beitrag Executive Positioning: Wie Geschäftsführer als Experten sichtbar werden ausführlicher beschrieben.
Die Erklärung gehört vor die Bekanntgabe
Aus dem Fall lässt sich eine Regel ableiten, die unabhängig von Fußball und Prominenz gilt: Wer eine starke persönliche Marke aufgebaut hat, braucht für jeden Schritt, dessen Konsistenz zur bisherigen Haltung nicht auf den ersten Blick erkennbar ist, eine vorbereitete Begründung, die vor der Bekanntgabe steht. Medienarbeit kann eine fehlende Erklärung im Nachhinein nicht herstellen; sie kann allenfalls den Schaden begrenzen, der entsteht, wenn Fremderzählungen die Interpretation übernommen haben. Der Abstand zwischen beiden Ausgangslagen ist größer, als er in der Planung wirkt, weil die zweite Variante jede spätere Aussage unter Rechtfertigungsdruck stellt. Wer das ernst nimmt, verschiebt einen Teil der Kommunikationsarbeit nach vorn, in die Wochen vor der Entscheidung, in denen sie unspektakulär wirkt und am meisten bringt.
Das Handelsblatt-Porträt lohnt die Lektüre; der Originaltext ist hier zu finden. Die achte Lehre, die dort noch fehlt, betrifft den Zeitpunkt: Eine Personenmarke trägt so lange, wie ihre Trägerin oder ihr Träger die eigenen Entscheidungen erklärt, bevor andere damit anfangen.
