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Die Organisation „Frauen in die Aufsichtsräte“ (Fidar) beobachtet die Führungsetagen börsennotierter Unternehmen seit Jahren systematisch. Ihre Auswertung vom Mai 2026 ergibt für 183 Unternehmen ein klares Bild: Der Frauenanteil in Aufsichtsgremien verharrt bei 37 Prozent, und in Vorständen hat sich die Lage sogar verschlechtert – die Zahl der Unternehmen ohne eine einzige Frau im Vorstand ist wieder gestiegen. Fidar-Gründungspräsidentin Monika Schulz-Strelow fasst die Tendenz knapp zusammen: „Der über Jahre anhaltende Anstieg des Frauenanteils in den Führungspositionen der Privatwirtschaft ist weitgehend gestoppt.“
Hinter dieser Stagnation steckt eine Mechanik, die sich erklären lässt – wenn man bereit ist, sie dort zu suchen, wo Besetzungsentscheidungen wirklich fallen: nicht in Diversity-Programmen, sondern in Nominierungsausschüssen.
Regulierung bewegt nur, was in ihrem Radius liegt
Seit 2016 schreibt das Führungspositionengesetz eine Frauenquote von 30 Prozent in Aufsichtsräten großer Konzerne verbindlich vor. Seit Sommer 2022 gilt ein ergänzendes Mindestbeteiligungsgebot: Vorstände mit mehr als drei Mitgliedern in börsennotierten Unternehmen mit mehr als 2.000 Beschäftigten müssen mindestens eine Frau und einen Mann umfassen. Beide Regelungen haben dort gewirkt, wo sie gelten. Das Problem beschreibt Schulz-Strelow präzise: Die Lücke zwischen Unternehmen, die unter die verbindliche Quote fallen, und jenen, die es nicht tun, wird größer, nicht kleiner.
Der Grund ist strukturell: Verbindliche Vorgaben mit Konsequenzen bei Nichterfüllung verändern das Kalkül hinter einer Besetzungsentscheidung. Wo solche Konsequenzen fehlen, ändert sich das Kalkül nicht – und damit auch nicht das Ergebnis. Gleichstellung wird dann intern als optional behandelt, als etwas, das zurückgestellt werden kann, sobald der Druck an anderer Stelle wächst. Das ist keine Frage von Haltung oder gutem Willen einzelner Personen, sondern die vorhersehbare Folge eines fehlenden Anreizrahmens.
Die Entscheidung fällt, bevor das Verfahren beginnt
Wer verstehen will, warum Vorstände so zusammengesetzt sind, wie sie es sind, muss früher ansetzen als bei der offiziellen Ernennung. Nominierungsausschüsse und Aufsichtsräte legen den Grundstein für die Zusammensetzung von Führungsgremien in dem Moment, in dem das Anforderungsprofil einer vakanten Position intern formuliert wird – ohne Öffentlichkeit, oft ohne explizite Begründungspflicht. Enge Branchenspezifikationen, Karrierewege, die implizit auf männlich geprägte Strukturen zugeschnitten sind, bestimmte Netzwerkzugehörigkeiten als informelles Qualifikationsmerkmal: All das verengt den Pool potenzieller Kandidatinnen, bevor das Verfahren nach außen sichtbar wird.
Wer in diesem Prozess nie systematisch geprüft hat, ob die Anforderungen den Kandidatinnen-Pool vorab strukturell einschränken, hat nie bewusst für Vielfalt entschieden – er hat schlicht reproduziert, was die bisherige Gremienstruktur bereits vorgegeben hat. Dieser Mechanismus läuft so lange unbemerkt, wie niemand verlangt, dass Anforderungsprofile begründet und dokumentiert werden, bevor die erste Stelle ausgeschrieben ist.
Wenn Diversität als Kommunikationsaufgabe gilt statt als Governance-Frage
Unternehmen ohne verbindliche Quotenpflicht verlagern das Thema häufig in Nachhaltigkeitsberichte oder HR-Abteilungen. Dort erscheint es als Bekenntnis: Zielformulierungen, Mentoring-Programme, Diversity-Initiativen. Der Einwand gegen diese Praxis ist nicht, dass solche Maßnahmen ohne Wert wären – sondern dass sie die falsche Ebene adressieren. Vorstandsbesetzungen sind eine Governance-Entscheidung, die beim Nominierungsausschuss und letztlich beim Aufsichtsrat liegt. Eine HR-Initiative verändert diese Ebene nicht.
Solange Gleichstellung im Jahresbericht als Wert ausgewiesen, in der Besetzungspraxis aber nicht als verbindliches Kriterium behandelt wird, entsteht ein Widerspruch, den Außenstehende inzwischen routinemäßig benennen. Institutionelle Investoren sprechen ihn auf Hauptversammlungen an. Kandidatinnen auf Führungsebene ziehen die Gremienstruktur als Entscheidungskriterium heran, wenn sie Angebote abwägen. Der Reputationsschaden ist dabei kein Krisenmoment, sondern akkumuliert sich über die Zeit – durch die wiederholte Beobachtung, dass das, was ein Unternehmen nach außen kommuniziert, und das, was es intern praktiziert, auseinanderliegen.
Strategische Unternehmenskommunikation braucht eine belegbare Grundlage
Aus Sicht der strategischen Unternehmenskommunikation hat dieser Widerspruch eine handwerkliche Konsequenz: Wer Gleichstellung nach außen kommuniziert, muss die eigene Besetzungspraxis intern belegen können. Das bedeutet konkret, dass Nominierungsprozesse für Führungspositionen dokumentiert sein müssen – nicht für den Geschäftsbericht, sondern damit Pressestelle oder Kommunikationsleitung eine tragfähige Grundlage haben, wenn Journalisten, Investoren oder Bewerberinnen gezielt nachfragen. Wer diese Grundlage nicht hat, ist auf Bekenntnisse angewiesen, die sich nicht verifizieren lassen. Eine Kommunikationsstrategie, die auf nicht belegbaren Aussagen aufgebaut ist, ist angreifbar – und das ist ein handwerkliches Problem, kein Meinungsunterschied.
Fidar-Präsidentin Anja Seng fordert, die Aufsichtsratsquote auf 40 Prozent zu erhöhen und auf alle börsennotierten oder mitbestimmten Unternehmen auszuweiten. Außerdem soll es nach Ansicht des Vereins eine verbindliche Vorstandsquote geben. Ob der Gesetzgeber diesen Weg geht, ist eine politische Entscheidung. Für Unternehmen, die freiwillig vorangehen, ergibt sich daraus jedenfalls kein kommunikativer Bonus aus Bescheidenheit, sondern eine Glaubwürdigkeitsinvestition: Reputation entsteht dort, wo nachvollziehbar ist, dass Haltung und Praxis übereinstimmen.
Executive Positioning und Besetzungspraxis sind keine getrennten Fragen
Führungskräfte, die Gleichstellung als Unternehmenswert öffentlich vertreten, aber in Gremien sitzen oder Verantwortung für Gremien tragen, die ausschließlich männlich besetzt sind, tragen eine Glaubwürdigkeitslücke mit sich, die früher oder später explizit thematisiert wird – durch Journalisten, Analysten oder Führungskräfte im Bewerbungsprozess, die die Gremienstruktur als Signal lesen. Das ist kein moralisches Argument, sondern ein kommunikationsstrategisches: Thought Leadership, der für sich beansprucht, substanziell zu sein, muss sich an der eigenen Praxis messen lassen. Wer das vermeidet, signalisiert nicht Bescheidenheit, sondern Distanz zur eigenen Position.
Die Regel, die aus den Fidar-Daten praktisch folgt, lässt sich so formulieren: Wer Anforderungsprofile für Führungspositionen aufstellt, ohne vorab zu prüfen, ob diese Profile den Pool strukturell einschränken, hat das Ergebnis bereits an die bestehenden Netzwerke des Gremiums abgegeben. Diese Prüfung verlangt keine aufwendige Parallelstruktur – sie verlangt, dass die Frage gestellt wird, bevor das Profil final ist. Das ist der Zeitpunkt, an dem Einfluss auf die Zusammensetzung noch möglich ist. Danach reproduziert das Verfahren, was es vorfindet.
Die Fidar-Auswertung ist dokumentiert bei der WirtschaftsWoche.
