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Jens Spahn hat innerhalb weniger Tage vorgeführt, wie sich eine heikle persönliche Angelegenheit in mehreren Schritten kommunikativ gegen die Wand fahren lässt: zuerst eine schriftlich abgestimmte Botschaft im vermeintlich geschützten Raum, anderthalb Tage später ein Podcast-Auftritt, der die Lage weiter aufheizte, und am Ende ein zwanzig Zeilen langer Brief, der einen Schlussstrich ziehen sollte. Managercoach Wachtel spricht im Handelsblatt über dieses Scheitern, und schon die Abfolge trägt genug Material für eine Einordnung, die über den Einzelfall hinausreicht.
Kontrolle über die Botschaft ist kein Kommunikationskonzept
Was im Fall Spahn sofort ins Auge fällt, ist das Muster dahinter: Wer eine Geschichte platzieren will, bevor sie anderswo erzählt wird, denkt im Sendermodus, und die Logik dahinter lautet, dass sich mit den Bedingungen auch die Wirkung kontrollieren lasse. In der Krisenkommunikation ist das ein klassischer Denkfehler, der besonders teuer wird, sobald die Person, um die es geht, eine hohe öffentliche Bekanntheit mitbringt. Bei prominenten Führungskräften besteht längst eine Erwartungshaltung bei Medien, Publikum und politischem Umfeld, die sich durch sorgfältig formulierte Sprachregelungen nicht außer Kraft setzen lässt. Was im kleineren Unternehmenskontext noch als proaktive Kommunikation durchgeht, wirkt bei bekannten Namen schnell wie der Versuch, die Deutungshoheit zu sichern, bevor die eigene Version überhaupt geprüft werden kann.
Der anschließende Podcast-Auftritt folgt einer Logik, die ich in der Beratung regelmäßig beobachte: Wenn der erste Schritt nicht die gewünschte Reaktion erzeugt, wird der nächste lauter geplant statt anders – mehr Reichweite, mehr Präsenz, mehr Erklärung. Nötig gewesen wäre die unbequemere Prüfung, ob die Botschaft selbst das Problem ist und nicht nur ihr Verbreitungsweg. Sie verlangt von Beratern, dem eigenen Mandanten zu widersprechen, während der Druck von außen steigt.
Rollenklarheit als Voraussetzung glaubwürdiger Führungskommunikation
Wachtel beschreibt im Handelsblatt, wie sehr Menschen sich weigern, wirklich in ihre Rolle zu gehen. Diese Beobachtung halte ich für grundlegend, weil sie den Kern vieler Kommunikationsprobleme auf Führungsebene trifft. Führungskräfte mit hoher öffentlicher Verantwortung – in der Politik, in Vorstandsetagen oder an der Spitze gesellschaftlich relevanter Organisationen – haben keine rein private Persona mehr, die sich durch geschickte Rahmung schützen ließe. Die Rolle bringt Sichtbarkeit mit sich, und Sichtbarkeit bedeutet, dass das eigene Handeln dauerhaft ausgelegt wird, auch in den Phasen, in denen man selbst schweigt. Wer Kommunikation in dieser Position vor allem als Schadensbegrenzung begreift, wirkt in Krisenmomenten fast zwangsläufig inkonsistent, weil die eigene Haltung erst unter Druck formuliert wird und dann wie eine Verteidigungslinie klingt.
Glaubwürdigkeit entsteht über die erkennbare Übereinstimmung von Position, Verhalten und Aussage über einen längeren Zeitraum; ein gut getimter Brief oder ein professionell begleiteter Podcast können sie nicht herstellen. Fehlt diese Übereinstimmung, bemerken das Journalisten, Publikum und Wettbewerber selbst dann, wenn die einzelnen Auftritte handwerklich sauber gemacht sind. Wie schnell dieser Mechanismus greift, hat sich in demselben Fall schon an den Grenzen delegierter Krisenkommunikation gezeigt.
Der dürre Abschlussbrief als Symptom
Die zwanzig Zeilen am Ende erzählen am deutlichsten davon, was schiefgelaufen ist. Ein kurzes Statement kann einen öffentlichen Vorgang durchaus abschließen, sofern vorher Substanz geliefert wurde; als Ersatz für die Auseinandersetzung mit einem Vorwurf wirkt es wie ein Haken, den jemand selbst unter eine unerledigte Aufgabe setzt. Für Kommunikationsverantwortliche liegt darin ein praktischer Prüfpunkt: Krisenkommunikation ist erst abgeschlossen, wenn die zentralen Fragen der relevanten Stakeholder eine nachvollziehbare Antwort erhalten haben. Das klingt selbstverständlich, wird unter Druck und mit dem verständlichen Wunsch, einen unangenehmen Vorgang loszuwerden, aber regelmäßig übersprungen.
Executive Positioning beginnt lange vor der ersten kritischen Frage
Der Fall zeigt, dass sich Executive Positioning und Reputationsmanagement mit dem Eintritt einer Krise nicht mehr nachholen lassen. Wer als Führungskraft öffentlich sichtbar ist oder es werden will, braucht eine konsistente Kommunikationshaltung, die aus der eigenen fachlichen Position erwächst und über Jahre erkennbar bleibt. Der Dreischritt aus gesteuerter Erstinformation, medial ausgedehnter Einordnung und raschem Abschlussdokument ergibt keine kohärente Positionierung; er dokumentiert taktisches Reagieren unter Druck. In der Praxis heißt das, die Themen, für die eine Führungskraft öffentlich stehen will, in ruhigen Zeiten zu besetzen und mit belastbarer Expertise zu hinterlegen – wie sich das aufbauen lässt, habe ich am Beispiel von Geschäftsführern, die als Experten sichtbar werden, beschrieben.
Managercoach Wachtel spricht im Handelsblatt von Millionenbezügen und dem, was er dabei nicht durchgehen lässt. Die eigentliche Pointe liegt eine Ebene tiefer: Executive Positioning ist die Arbeit an einer öffentlichen Rolle, die vor der Krise geleistet sein muss, weil sie unter Druck nur noch verwaltet werden kann. Wer sie auf den Ernstfall verschiebt, hat dann drei Auftritte zur Auswahl und keine Haltung, auf die sie sich beziehen ließen. Für Unternehmen hängt daran mehr als das Image einzelner Namen, denn Kunden, Bewerber und Investoren recherchieren die Führung längst, bevor das erste Gespräch stattfindet – ein Zusammenhang, den ich in Reputation ist kein Luxus ausgeführt habe. Genau deshalb gehört strategische Unternehmenskommunikation auf die Agenda der Geschäftsführung.
Quelle: Handelsblatt, Interview mit Managercoach Wachtel: „Das gibt es nicht bei Millionenbezügen“
