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Wer als Führungskraft in eine Gehaltsverhandlung geht und mit der Größe seines Teams argumentiert, merkt zunehmend, dass dieses Argument ins Leere läuft. Anna Lüttgen, Rekrutierungschefin beim Personaldienstleister Hays, beobachtet genau diese Verschiebung: Die Frage, wie viele Mitarbeitende jemand formal verantwortet, zählt gerade weniger als die Frage, was diese Person tatsächlich bewirkt hat. Was auf den ersten Blick wie ein Bewerbungsratschlag klingt, ist aus Kommunikationssicht eine tiefergehende Verschiebung in der Logik von Führungspositionierung – und die aktuellen Stepstone-Gehaltsdaten liefern dafür einen aufschlussreichen Rahmen.
Was 1,3 Millionen Gehaltsdaten über Führungsvergütung verraten
Stepstone hat auf Basis von rund 1,3 Millionen Gehaltsangaben aus den Jahren 2022 bis 2026 ausgewertet, wie viel Führungskräfte in Deutschland verdienen. Der bundesweite Median für Beschäftigte mit Personalverantwortung liegt demnach bei 64.000 Euro brutto jährlich – ein Wert, der eine enorme Bandbreite zusammenfasst. Chefärzte erreichen im Median 221.500 Euro, während Leitungspositionen in Kantinen oder Bars bei rund 45.000 Euro liegen. Branchen wie Banken (Mediangehalt: 96.000 Euro), Versicherungen (88.500 Euro) und IT-Unternehmen (85.250 Euro) zahlen Führungskräften deutlich mehr als etwa die Hotellerie oder Gastronomie, wo der Median bei 50.000 Euro liegt. Christina Langer, Arbeitsmarktexpertin bei Stepstone, erklärt das Gefälle mit dem Zusammenspiel aus hoher Wertschöpfung pro Kopf, regulatorischen und technologischen Anforderungen sowie der internationalen Konkurrenz um spezialisierte Fachkräfte. Auch Unternehmensgröße und Region spielen eine erhebliche Rolle: In Konzernen mit mehr als 5.000 Mitarbeitenden liegt der Median mit 72.750 Euro spürbar über dem in Kleinstbetrieben mit bis zu 50 Beschäftigten, wo er 57.000 Euro erreicht. Hamburg führt im Regionalvergleich mit 71.750 Euro, während ostdeutsche Bundesländer wie Mecklenburg-Vorpommern mit 55.000 Euro das Feld abschließen.
Mittelmanagement unter Druck: Was passiert, wenn die Hierarchie als Referenzpunkt wegfällt
Viele Unternehmen bauen derzeit Führungsebenen ab und gestalten ihre Strukturen um. Das verändert nicht nur Organigramme, sondern stellt auch die Frage, wie Führungskräfte ihre Kompetenz und ihren Wert glaubwürdig vermitteln. Wer sich bislang über formale Position, Berichtslinien und die Zahl direkter Reports definiert hat, verliert in diesem Prozess ein vertrautes Referenzsystem – sowohl für sich selbst als auch gegenüber potenziellen Arbeitgebern oder im internen Vergütungsgespräch.
Lüttgen formuliert die Konsequenz daraus klar: Führungskräfte sollten in Verhandlungen die konkrete Leistung ihres Bereichs und ihre persönliche Wirksamkeit in den Vordergrund stellen. Der Satz „Ich habe mit meinem Team die Restrukturierung vorangetrieben“ trägt derzeit mehr Gewicht als der Verweis auf eine bestimmte Anzahl geführter Mitarbeitender. Aus Kommunikationsperspektive ist das mehr als ein taktischer Hinweis: Es ist eine Aufforderung, von hierarchischer Selbstverortung zu inhaltlicher Positionierung zu wechseln. Und dieser Wechsel hat Konsequenzen, die weit über das Bewerbungsgespräch hinausreichen, weil eine solche Positionierung nicht kurzfristig hergestellt werden kann, sondern Kontinuität und Vorbereitung erfordert.
Sichtbarkeit durch Substanz: Wie Executive Positioning heute funktioniert
Führungskräfte, die ihren Beitrag sichtbar machen wollen, stehen vor einer kommunikativen Aufgabe, die lange vor dem Bewerbungsgespräch beginnt. Wer erst dann anfängt zu erläutern, welche Ergebnisse er oder sie konkret erzielt hat, kämpft gegen ein strukturelles Problem: Ohne eine über Zeit konsistent aufgebaute Darstellung der eigenen Denkweise, Entscheidungen und Ergebnisse bleibt die Selbstbeschreibung abstrakt und damit schwer einzuordnen.
Genau das beschreibt den Kern strategischer Unternehmenskommunikation auf Führungsebene. Executive Positioning bedeutet nicht, Titel zu sammeln oder möglichst viele Follower zu gewinnen, sondern für relevante Gesprächspartner – Vorstände, Aufsichtsräte, potenzielle Arbeitgeber, Fachöffentlichkeiten – nachvollziehbar zu machen, wie eine Führungsperson denkt, priorisiert und Verantwortung trägt. Lüttgens Hinweis, dass Kandidatinnen und Kandidaten außerdem zeigen sollten, KI gezielt einsetzen zu können, fügt sich in dieses Bild: Technologische Kompetenz ist heute ein Bestandteil von Führungskompetenz, und wer sie nicht aktiv kommuniziert, kann nicht erwarten, dass sie in Vergütungsgesprächen als selbstverständlich vorausgesetzt wird.
Enger werdender Spielraum, steigende Anforderungen an die eigene Kommunikation
Die Gehaltsdynamik hat sich laut den Stepstone-Daten und Lüttgens Einschätzung merklich abgekühlt. Normalisierte Inflation, Sparmodi in vielen Unternehmen und der gleichzeitige Abbau von Hierarchieebenen wirken dämpfend. Für Führungskräfte, die im Zuge von Transformationsprozessen tatsächlich mehr Verantwortung übernehmen und das belegen können, sieht Langer hingegen positive Perspektiven.
Der Spielraum für Gehaltssteigerungen wird enger, während gleichzeitig die Erwartung wächst, den eigenen Beitrag präzise zu benennen. Beides zusammen erhöht die Anforderungen an Stakeholder-Kommunikation von Führungskräften, nach innen wie nach außen. Wer in diesem Umfeld auf Sichtbarkeit durch echte Inhalte setzt – nachweisbare Ergebnisse, eine erkennbare Haltung zu Veränderungsprozessen, die Bereitschaft, fachliche Einschätzungen auch öffentlich zu vertreten –, schafft sich eine bessere Ausgangslage als jemand, der auf Strukturen verweist, die sich im nächsten Umbau bereits erledigt haben könnten. Die Stepstone-Auswertung ist als Gehaltsreferenz nützlich; als Impuls, die eigene kommunikative Positionierung zu überdenken, ist sie mindestens ebenso wertvoll.
(Quelle: Handelsblatt, Stepstone-Auswertung, September 2026)
