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Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) beziffert den monatlichen Stellenabbau allein in der deutschen Industrie derzeit auf rund 15.000 Jobs. Gleichzeitig ist die Zahl arbeitslos gemeldeter Führungskräfte laut Statistischem Bundesamt innerhalb eines Jahres um 14 Prozent gestiegen. Das Handelsblatt hat auf LinkedIn einen Aufruf gestartet und mehr als 100 Betroffene gehört – Akademikerinnen und Akademiker, Führungskräfte, manche auf C-Level-Positionen, die meisten zwischen 50 und 60 Jahre alt. Was die Berichte dieser Menschen über den veränderten Arbeitsmarkt sagen, ist bekannt. Was sie über Kommunikation und Sichtbarkeit sagen, wird seltener besprochen.
Strukturelle Sicherheit als stilles Argument gegen Selbstpositionierung
Wer über viele Jahre hinweg gefragt war, Verantwortung getragen hat und regelmäßig über interne Karriereschritte oder Headhunter-Anfragen weitergekommen ist, hat schlicht keinen starken Anreiz gespürt, die eigene Außenwirkung systematisch zu gestalten. Das ist kein Versagen, das ist rationales Verhalten unter stabilen Bedingungen. Die berufliche Reputation bildete sich intern, durch Ergebnisse, durch Netzwerke, die über Jahre gewachsen sind – und das hat funktioniert. Das Problem liegt darin, dass dieser Mechanismus nicht transferiert. Wer den eigenen Marktwert bislang ausschließlich intern bewiesen hat, hat ihn nach außen hin nie sichtbar gemacht. Und das zeigt sich, sobald man plötzlich nach außen muss.
Im Kern geht es um eine Fähigkeit, die viele hochqualifizierte Führungskräfte nie wirklich entwickelt haben: die eigene fachliche Position in wenigen Sätzen so zu formulieren, dass sie für Außenstehende unmittelbar verständlich und überzeugend ist. Das klingt nach einer Kleinigkeit, ist es aber strukturell nicht. Wer noch nie öffentlich beschrieben hat, wofür er oder sie steht, welchen konkreten Wert die eigene Erfahrung einer Organisation bringt und warum genau diese Kombination aus Kompetenz und Haltung relevant ist, steht vor einer Aufgabe, die Zeit braucht – Zeit, die nach der Kündigung fehlt.
Warum der Einstiegszeitpunkt über die Glaubwürdigkeit entscheidet
Der typische Verlauf sieht so aus: Das LinkedIn-Profil wird reaktiviert, das Netzwerk wird angeschrieben, und es wird begonnen, Beiträge zu schreiben oder Sichtbarkeit aufzubauen – alles zeitgleich mit der Jobsuche, also genau dann, wenn die Situation drängt. Für das berufliche Umfeld ist dieser Moment gut sichtbar, weil die plötzliche Aktivität nach einer Phase der Stille für sich selbst spricht. Das bedeutet nicht, dass eine solche Positionierung dann wirkungslos wäre, aber sie startet mit einem strukturellen Glaubwürdigkeitsproblem: Kontinuität fehlt, und Kontinuität ist das, was ein Profil als authentisch lesbar macht.
Aus Kommunikationssicht ist der Zeitpunkt der Positionierung deshalb keine taktische, sondern eine strategische Frage. Wer ein konsistentes fachliches Profil über Monate oder Jahre hinweg aufgebaut hat – durch Beiträge, durch öffentlich sichtbare Haltungen zu relevanten Themen im eigenen Fachgebiet, durch ein aktiv gepflegtes Netzwerk – bringt dieses Kapital in die Jobsuche ein, noch bevor sie beginnt. Der Aufwand in stabilen Phasen ist vergleichsweise gering; der Unterschied in kritischen Phasen ist erheblich. Wer dagegen erst dann beginnt, steht nicht nur vor einem Zeitproblem, sondern auch vor der Aufgabe, Glaubwürdigkeit zu erzeugen, die sich nicht auf Knopfdruck herstellen lässt.
Was Executive Positioning mit Führungskultur zu tun hat
Hier liegt aus meiner Sicht auch eine Aufgabe für HR und für Unternehmen, die Führungskräfteentwicklung ernst nehmen. Executive Positioning wird oft als persönliche Angelegenheit behandelt – als ob es ausschließlich darum ginge, dass eine Einzelperson ihre Marke auf LinkedIn pflegt. Dabei ist die Fähigkeit, die eigene Expertise klar nach außen zu kommunizieren, auch für das laufende Arbeitsverhältnis relevant: als Beitrag zur Sichtbarkeit des Unternehmens, als Grundlage für Thought Leadership im eigenen Fachgebiet, als Signal an Kunden, Partner und Talente. Unternehmen, die diese Kompetenz bei ihren Führungskräften aktiv fördern, tun das deshalb nicht nur aus sozialer Verantwortung gegenüber den Personen, sondern auch aus strategischem Eigeninteresse.
Die Berichte, die das Handelsblatt gesammelt hat, sind Einzelfälle, aber sie beschreiben ein strukturelles Muster: Hochqualifizierte, die jahrelang ausgezeichnete Arbeit geleistet haben, stehen auf einem Arbeitsmarkt, der sich verändert hat, ohne eine kommunikative Grundlage, auf die sie aufbauen könnten. Das ist das Ergebnis einer jahrelang vernachlässigten Investition – nicht in Kompetenz, denn die ist vorhanden, sondern in Sichtbarkeit und strategische Unternehmenskommunikation auf der persönlichen Ebene. Beides ist nachholbar, aber es kostet Zeit, und diese Zeit hat man meistens dann nicht, wenn man sie am dringendsten brauchte.
Ein einfacher Frühindikator für den eigenen Stand
Wer wissen möchte, wie es um die eigene externe Positionierung bestellt ist, kann eine schlichte Probe machen: Lässt sich in zwei bis drei Sätzen formulieren, wofür man fachlich steht und welchen konkreten Wert man einer Organisation bringt – und zwar so, dass jemand ohne Insiderwissen sofort versteht, was damit gemeint ist? Wenn diese Antwort nicht spontan und überzeugend kommt, liegt das selten an fehlender Leistung. Es liegt fast immer daran, dass diese Frage noch nie ernsthaft gestellt worden ist. Das ist der Ausgangspunkt, und er lässt sich verändern – am besten dann, wenn kein Druck besteht, es sofort zu tun.
