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15 Milliarden Dollar. Das ist die Zahl, mit der FIFA-Präsident Gianni Infantino die Mitgliedsverbände überrascht hat – und die ursprünglich veranschlagten 11 Milliarden Dollar damit um mehr als ein Drittel übertrifft. Der „Guardian“ berichtete als Erstes darüber. Was auf den ersten Blick wie eine reine Finanzmeldung wirkt, ist bei näherer Betrachtung ein aufschlussreiches Beispiel dafür, wie ein globales Sportprodukt durch bewusste strukturelle Entscheidungen zur Kommunikations- und Erlösmaschine wird.
Turnierformat als Kommunikationsstrategie
Die Erweiterung des Teilnehmerfelds von 32 auf 48 Mannschaften war von Beginn an umstritten – zu lang, zu verwässert, hieß es aus sportlicher Perspektive. Aus Sicht der strategischen Unternehmenskommunikation und des Reputationsmanagements lässt sich das Argument jedoch drehen: Mehr Teilnehmerländer bedeuten mehr nationale Öffentlichkeiten, die ein Eigeninteresse am Turnier haben, mehr Medienrelevanz in bisher randständigen Märkten und damit eine breitere Basis für Sponsoren, Rechteinhaber und Hospitality-Pakete. Die FIFA hat mit dieser Entscheidung nicht einfach den Spielplan vergrößert, sondern ihren globalen Stakeholder-Kreis systematisch erweitert. Das ist keine Fußballentscheidung – das ist Markenpositionierung.
Zum Vergleich: Bei der WM 2022 in Katar, die mit 32 Teams ausgetragen wurde, lagen die Gesamteinnahmen der FIFA für das gesamte Jahr bei knapp 5,8 Milliarden Dollar. Der Sprung auf 15 Milliarden für 2026 lässt sich nicht allein durch Inflation oder ein größeres Gastgeberland erklären. Er ist das Ergebnis gezielter Strukturentscheidungen, die Reichweite und Vermarktbarkeit systematisch steigern.
Der Zweitmarkt als Erlösmodell mit Reputationsrisiko
Besonders aufschlussreich ist das Modell beim Ticketverkauf auf dem offiziellen Zweitmarkt: Die FIFA erhebt dort sowohl beim Verkäufer als auch beim Käufer eine Gebühr von jeweils 15 Prozent – ohne dabei die Preise zu regulieren. Das ist eine clevere Konstruktion, weil sie Marktdynamiken nutzt, ohne selbst als Preistreiber dazustehen. Aus kommunikativer Sicht trägt dieses Modell aber ein strukturelles Risiko in sich, das viele Organisationen unterschätzen: Wenn die Preise auf dem Zweitmarkt für Normalverbraucher unerschwinglich werden und darüber öffentlich berichtet wird, landet die Kritik trotzdem beim Verband – unabhängig davon, wer formal die Preise gesetzt hat. Glaubwürdigkeit entsteht eben nicht nur durch das, was eine Organisation tut, sondern auch durch das, was sie zulässt und wovon sie profitiert.
Für Kommunikationsverantwortliche in anderen Branchen ist das ein typisches Muster: Man gestaltet eine Struktur, die Erträge optimiert, und unterschätzt dabei, wie diese Struktur von außen wahrgenommen wird. Die Frage, die sich Führungskräfte frühzeitig stellen sollten, lautet: Wie erkläre ich dieses Modell einem kritischen Journalisten in zwei Sätzen – und klingt es dann noch plausibel? Wer diese Antwort nicht parat hat, hat ein Kommunikationsproblem, auch wenn das Modell juristisch einwandfrei ist.
Rekordmeldungen – perfekt für interne Kommunikation und Loyalität
Dass Infantino die Mitgliedsverbände persönlich über die Ergebnisse informiert hat, bevor die Zahlen öffentlich wurden, ist kein Zufall und auch kein reines Protokoll. Es ist ein Instrument der internen Kommunikation und Stakeholder-Kommunikation: Wer frühzeitig Erfolge intern kommuniziert, stärkt Loyalität, dämpft potenzielle Kritik und schafft eine gemeinsame Erfolgserzählung, bevor externe Stimmen diese interpretieren können. Das funktioniert im Sportverband genauso wie in einem Konzern oder einer Organisation mit dezentralen Einheiten. Die Reihenfolge – erst intern, dann extern – ist dabei keine Kleinigkeit, sondern ein wesentlicher Hebel dafür, wer die Deutungshoheit über eine Botschaft behält.
Für die eigene Praxis bedeutet das: Gute Nachrichten verdienen dieselbe Sorgfalt in der Kommunikationsplanung wie schlechte. Wer Erfolgsmeldungen zuerst nach außen kommuniziert, bevor die eigene Organisation sie kennt, verschenkt Vertrauen – nach innen wie nach außen.
Thought Leadership braucht mehr als Zahlen
Die FIFA wird ihre Rekordeinnahmen kaum für sich allein behalten. Doch Thought Leadership in diesem Kontext hieße, diese Zahlen mit einer Haltung zu verbinden: Wohin fließt der Mehrerlös, welche Versprechen an Entwicklungsverbände werden eingelöst, wie rechtfertigt sich der kommerzielle Apparat gegenüber dem Sport selbst? Verbände, Unternehmen und Führungskräfte, die Rekordmeldungen nur als PR-Anlass nutzen, ohne die dahinterliegenden Fragen zu beantworten, überlassen anderen die Kontrolle über die Gesamterzählung. Starke Kommunikation beginnt damit, die unbequemen Folgefragen selbst zu stellen – bevor es Journalisten oder Kritiker tun.
Quelle: WirtschaftsWoche / The Guardian, zum Originalartikel
